夏巨伟对权力的欲望全部写在脸上。即便一个项目部，他要弄出很多层级，把他置于金字塔的顶端。别的企业在搞扁平化，高管下沉式管理，他需要高高在上，指挥别人做事。说实在话，在中国这种传统文化熏陶下，当官谁都会啊，所以，那么急着当官当不好的，心急吃不了热豆腐。

在研祥智谷办公的时候，某一次，我和陈总监在一点事上有不同意见，从项管角度出发，你总监要对项管意见表示尊重。可是陈总监是吃了定风丹的，他说，家有千口，主事一人。在那里慢悠悠摆他的总监的谱。我心里说，好吧，好吧，你来，你来。有时候，越管越乱，越帮越忙，你索性抽手不干好了。但是不干呢，要提防小人说你托大。这件事陈世明在场，他当时嘀嘀咕咕的，听不清他说什么。后来，我明白了，他就是搞模糊，既要表现他说了话，也要别人听不清他说了些什么，反对或者支持，看今后的发展。哎，为人如此心机。我观察他的反应，结果呢，他没有和一起住的夏巨伟说。我当然不会，我就打算不管了，这么可能去夏巨伟那里把事找回来呢？过几天，夏巨伟从陈总监那里听到这件事，来找我谈话，我穿着凉鞋，短裤，不再过问现场的穿着。他说，你在过夏天了。我说，深圳热得快。他说，你和老陈怎么回事？我说，我这几天也在观察。他很意外，就说，哦。我说，我观察我们内部有三个没有，一没有正常的日志，关于我和老陈的争执，没有人记录监理和项管有不同的意见。二没有纠错机制，即规避在以后继续出现这种情况，得靠个人自我克制、忍让或者牺牲团队的iing。我一时想不起来用什么中文词来表达，应该是团队价值。三没有很客观的判断。估计他会纳闷我怎么这么超然。然后说，这件事情，老陈也是对的，你也没错。项管不管，那要项管干什么。我就说要试一试，我实验失败了又怎么啦？我心里后怕的向往后缩。我想，试错是有成本的，你该不会试错了找人背锅吧。不过，我肯定地说，全咨要是没有创造性，那就是搞监理的那一套。夏巨伟说，你我心里相知。好了不说了，吃饭去吧。

他说客气话，套近乎的话，我和他都知道我们要磨合很长时间才能志同道合，对全咨看法从根本上我们不一致的，我认为设计是龙头，不抓好设计管理全咨走不长。他认为公司说法，全咨是五位一体，甚至提高到经营层面。我觉得头绪多了。这一点我和分公司、公司高管看法迥异。就比如PM，我看了郑辉总的公开课，他没有以质量为中心做整体管理，看夏巨伟的全咨，他不以设计管理为中心。我和他们在处理监理、全咨的道不同，却很难得在光明项目有些合作，这说明杀猪杀屁眼的道理是对的。