(接上篇)
我仔细又看了一遍童然的修改意见:
“1.标明来源和出处,对应结论和图表
2.用户部分缩减到1张ppt上,收入(会员和商业化)和支出这块@禹晗先理一下这个表的数据
3.@青青,按照这个分类拉一下站内和竞品的内容和活动排期
……”
我的工作并不多,几乎一会儿就可以搞定,程青青那边基本都要推倒重来。
童然布置的工作任务,基本和昨天最后的讨论差不多:
1.增加了内容变现的考量,把会员收入和商业化收入分开,从财务角度看到我们团队的价值;
2.内容排期增加了多维度的分类,可以使与竞品的对比更明显——在长内容、短内容上几家的优势、不足和可以突破的点。
我打开收入的表格,看了半天也没看懂。表格里既有用户运营的数据,也有商业化的数据。
用户运营的数据很好理解,GMV=DAU(访问用户)*CTR(转化率,即转化为会员的频率)*ARPU(平均单用户价值),这里的GMV就是会员收入,DAU*CTR=会员数,所以这个等式也可以直接用会员数*ARPU。表格里面就只有会员数和ARPU,这样来看,GMV很好算,两者相乘就行了。但我这个人做事喜欢更进一步,我用之前得到的数据DAU,除表格里的会员数,就可以得到会员转化率CTR。为什么要这么做呢?因为会员的CTR代表着用户的会员运营能力,也代表着明星团队对提升水位的加速动能。一般来说,当有热播内容的时候,明星团队就会拉通资源去做活动,请一些相关的网红和明星,这些活动通常都是会员专享,或者几级会员专享,是要花钱购买的,所以这种情况下,明星运营能力和会员转化是息息相关的。
这种由自己团队带来的增量,算是一个军功章,童然不可能弃之不管。更何况我隐隐约约觉得,这次修改之所以要算收入和支出,可能就是想从财务角度看看明星团队的价值,明星团队在童然手下的价值。再远一点看,增加财务方面的考量,可能是为了看到大盘真正的利益增量上,章张的功劳。毕竟新VP高远是玩资本运作的人,比起慕容这样的职业经理人,他更看重ROI,更看重经营上的实质性利益。
所以我也就把这个也列出来,并把几个峰值的时间节点圈出来,以便后续和活动的排期一一对应。当然,验证这些是否为我们自己带来的增量也很简单,每个项目都有复盘会,把这个增量和复盘会的数据核对一下就行,只不过每一个项目的复盘数据在童然手里,看她需不需要一一对应去看了。
但是商业化的数据对于我来说就很难了。内容的商业化是第三方客户对内容进行的付费,以期对自己的品牌和产品进行宣传,比如冠名、植入、硬硬广告等等,这些都是商家拿钱做的活动。这个表格里面没有哪个内容卖了多少钱、办一个活动拉了多少赞助的数据,只有一些零零碎碎的数据——每个项目看不懂的条目下有杂七杂八的商业化收入,以及我们自己的艺人通过运营带来的营收增长率。
这里面艺人的增长率可以说是,我们运营团队和签约团队都有功劳,很多场外的资源都来源于签约团队。我按照工作室理出每个月的增长率就可以了,最多再在工作室的注释里,加几个头部的艺人,以便增加一点点老板们对工作室情况的了解。
但内容的商业化这块,既没有时间维度的数据,也没有空间——展示位置维度的数据,我只好硬着头皮,把这些不全的条目,按照项目收拢在一起,算出一个大概的总和。按照每个项目滞后的制表日期和零零碎碎的注释,我推测,这些收入很可能是“事后收入”,也就是贴在某个内容上的广告位,在没有全部卖出去或者突然走红的情况下,出现了余量,那么商业化团队就会和客户讲要不要追加一些量,有余量可能就会有补量,这就可以解释,为什么有的项目最后加总是负数。