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地产行业的深度调整，从波峰波谷到风起云涌，转眼已经经过了几年的漫漫长夜。

行业在发生变化，行业也在适应变化。

从爆雷的声音逐渐减弱，到躺下的企业艰难的站起向前奔跑，

伴随着2024年政策和市场东风的到来，越来越多“不躺平”的房企，迎来春天的同时也积极的向光而行，

这其中，曾经的行业优等生万科，同样也在经历困境，

但是同样也在快速的调整和积极求变，突破迷雾迎来曙光。

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02

对于以地产开发为主业，后来又经历了多元化发展的万科来说，

上半年3月份的“股债双杀”导致的现金流吃紧，让优等生万科在经历偿债危机的同时，也清醒的发现：

行业下行产生的多元化和地产主业降速的矛盾在被进一步的放大。

一方面，多元化业务板块的业务特性，决定了需要持续的资金投入和产周期的产出，这就让本就吃紧的万科现金流，进一步雪上加霜。

另一方面，拥有大量库存房源的项目并不能快速的实现销售和现金流回款，融资同路的拥堵，进一步加剧了整个企业的回款效率；

地产开发主业的库存和流速，难以实现正向的轮动，未来可期的多元化业务在当下成为包袱。

针对这样的问题，万科快速的进行了积极的应对。

首先，坚定的从多元化回归主业。

无论是对万纬物流的寻机出售以及后来的抵押融资，还是对万科其他多元化项目的坚定出售与拆分，

万科从集团层面到区域层面，坚定的通过保交楼、通过政策调整的追销量以及坚持品质化的项目开发，万科对主业的回归，

从内部的调整，到多元业务的规划与剥离，坚定果决，不拖泥带水。

同时，在去多元化的道路上，从对悦榕庄股份的股权出售，到万科体系内最挣钱的上海七宝万科广场的股权出售，以及最新的深圳总部大厦的出让，万科坚定的，用出售非主业体系内的优质资产，有效降低企业负债。

其次，是快速的区域架构调整和组织变革。

从3月份以来，万科迅速的进行组织架构变革，并在组织瘦身的基础上，进一步合并和调整，并把新划分的5大区域，重新定位为开发经营本部派驻的“前方指挥部”。

在这样的区域调整基础上，集团总部增设董事会办公室，并升任孙嘉为万科集团总部总经理。无论是董事会办公室的职能设置，还是集团总经理的职务设置，都是万科开创式的组织升级。

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集团用更高的管理视角和更细化的管理体系，从大的管理视角和经营战略整合内部资源，

同时集团管理又能够作为专业赋能和精细化管控，聚焦到每个项目的成败得失。

集团更高更强更细，项目更准更快更成。

万科在地产开发主业上的变阵与快速调整，提升了总部和集团管控的格局和强度，也增加了项目层面经营的成功率和利润实现，用管理强战，以专业促成。

这些变革，应对了新掌门人郁亮提出的“业务瘦身+聚焦主业”的发展战略，

一方面能够快速的用主业的发展，带着万科突出重围；另一方面，在熟悉的主业赛道，重新构建属于万科的主业影响力，

这些对万科更加具备实际且更发展性的意义。

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03

在匆匆走过的2024年，

万科在前10个月的销售业绩，在“缩表出清”和“聚焦主业”的战略指导下，牢牢地占据第一阵营，

成为2024年百强房企中，4家“2000亿”房企之一。

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排在万科前面的三家央企，都在上半年用亮眼的新盘首开取得了突破性的销售增长，并且也都用新增的土储持续的提供货源，实现销量增长。再到整体的健康度上都优于万科的两个巨头。

但对于出现阶段性经营困难，并且伴有负面信息影响的万科，

却在用坚决的“老项目去库存”和“新项目成功率”实现销售的提升，实现流速的保持和业绩的突围。

这其中，万科的货源结构，实现了销售的破局。

一方面是760多亿的全口径现房和准现房销售，让万科的现房库存降到了历史低位；

另一方面是作为众多开发企业滞重库存的非住宅板块中的商办和车位，实现了近200亿的签约去化。

这意味着万科的库存结构中近1000亿的现房准现以及商办的去化，占到了万科销售业绩的半壁江山。销售的推进和货源结构的破局，让万科的化债和现金流得到了充分的改善。

这同样意味着将近1000亿的销售业绩，能够持续改善万科的经营性现金流。

相对于保利、绿城的高歌猛进在土地出市场上的，万科在土地市场的出手，显得更加精准和审慎。

3月份出现经营性危机以来，

万科仅在自身具备规模和专业领先的沈阳、徐州、上海三个城市，新增了4个项目的获取，在土地市场给予市场和投资者信心。