宋如岚现在成了航空公司的常客，因为家电直销卖场的原因，和家电企业谈判进货是最让宋如岚头疼的事情。宋如岚为了拿到某家电产品的最低价，经常要到家电企业三次以上分别和销售部门经理、分管销售副总、总经理进行商务谈判，大多数时候会达成所愿，但有时候也会被家电企业拒绝。

随着国内家电行业竞争力的加强，宋如岚始终坚持格美电器的主营结构为国产家电，自始就把“薄利多销”作为经营的不二法门。

但是“薄利”与“多销”并不是简单的因果关系，而是互为因果互为条件的，“薄利”势必促进“多销”，而只有通过“多销”把量做大才能在“薄利”的条件下生存，才能维持“薄利”的价格水平。

而在具体的经营过程中要成功地实现“多销”，无非是两点，一是“货如轮转”的商品流通速度，第二便是门店数量规模的扩张。

所以，规模的扩张可以说是格美电器这样的商贸物流型企业的二次生命，只有规模的扩张才能抢占市场先机，才能确立品牌地位，才能把销量做大，才能拥有与供货厂商价格谈判的筹码。

随着格美电器的市场拓展打开了空间，宋如岚总结经验，制定了《格美家电规范经营管理手册》，使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，为格美电器的全国布局扩展规模提供了制度保证。

半年后，格美电器首次走出省城，在海市同时开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。虽然格美家电的首度出击便遭到了当地十多家商家的强烈抵制，但结果反倒使格美的知名度极大提高，被业界惊叹为“格美现象”。

自此，格美的扩张一发而不可收拾，而与此同时，格美家电自身的市场定位、管理素质、经营模式在宋如岚的运作下也得到了长足的发展。

宋如岚知道，企业规模的扩大与其经营管理的难度成正比，甚至有所放大。因此在规模扩张的同时，自身管理经营模式的发展是企业扩而不乱、张且有序的必要保证。格美电器在进入规模扩张期的同时也随之同步进入了夯实基础、完善管理以真正形成其自身经营模式的发展阶段。

公司制定的《格美家电规范经营管理手册》将格美制度的特点及操作模式中的每一个细节都具体地记载下来，它是格美家电新开门店和新设分部的制度，也是格美家电运营经验的“复印机”，具有极强的指导作用。

这套《格美家电规范经营管理手册》，对经营的要求都是整齐划一的，所有的门店分部都可以依据它来处理业务中的每一件事情。这使得不同城市不同地区的格美家电都具有超强的一致性，对于同一个问题，大家的第一反应、第一动作都极为一致。

《格美家电规范经营管理手册》涉及到企业各个体系、各个部门、各个层级，它实际上成为了格美家电的识别系统，而借助这个统一的识别系统，客观上使得在识别问题时，每个员工都能抓住问题出在哪个点上，这实际上使得格美家电能够在短时间内做出判断、做出反应。

宋如岚用《格美家电规范经营管理手册》在各个地区迅速取得了经验复制的成功，这是令其他连锁类企业自叹不如的地方。复制能力的薄弱一直是限制很多国内连锁商向外扩张的难题，这也是国内不乏在一定区域范围内实力较强、经营成功的连锁零售商，但却鲜有成功的大型全国性连锁商的原因所在。

格美家电成功的经验复制措施，引起了商界的广泛关注。格美家电的成功并非偶然，领先一步的市场拓展，高屋建瓴的市场管理，高瞻远瞩的模式调整，可以说是格美家电成功发展的三大法宝。